“一群小人物把中國變成了一個巨大的試驗場，在眾目睽睽之下，以不可逆轉(zhuǎn)的姿態(tài)向商業(yè)社會轉(zhuǎn)軌”，吳曉波如是評價新中國第一批創(chuàng)業(yè)者——農(nóng)民創(chuàng)業(yè)者。

如今，39年過去了。往事變遷，白云如蒼狗。新時代下，當初的先行者又會以什么樣的姿態(tài)存在？機緣巧合之下，i 黑馬碰到了你好鴨這個案例。

1991年，迫于生計，創(chuàng)始人孫洪留丟下鋤頭，賣起了朝鮮小菜。創(chuàng)業(yè)26年來，他賺過大錢，也因浮躁迷失過。如今，回歸本業(yè)，做起了你好鴨，硬杠上休閑食品上市巨頭——周黑鴨。

以下是孫洪留的創(chuàng)業(yè)故事以及 i 黑馬對你好鴨商業(yè)模式的拆解。

給自己找了一條生路

26年，9490天。

孫洪留沒有從創(chuàng)業(yè)第一天講起自己的故事。他將時間軸拉長至1984年。那年，他15歲，剛上初一。

“那時候，我們家種大白菜的。3分錢一斤，100斤3塊錢”。很快，因為父親生病，大白菜的生意難以為繼。

“我爸生病以后，家里的重擔落在了我媽一個人的肩上，既要種菜，又要賣菜，實在扛不過來”。孫洪留是家中的長子，不得不輟學，回家?guī)蛬寢屬u菜。

從15歲開始，他和母親一人挑著一擔菜，到10多里路外的直溪鎮(zhèn)上賣菜。忙時，他早上挑一擔去，中午回家，下午再挑一擔去賣。一擔菜，百斤重。

“沒辦法，窮人的孩子早當家”。無心插柳，這段賣菜的經(jīng)歷給了他最早的商業(yè)啟蒙。在直溪鎮(zhèn)的集市上，他學會了把攤子擺在人流量多的入口；學會了嘴巴甜，殷勤地稱呼顧客為“叔叔阿姨爺爺奶奶”；學會了額外給顧客多點菜或者少收點錢。

風里來，雨里去，他一口氣賣了三年菜。18歲，一家人開始一塊合計孫洪留的前程。“我們家那邊有一個這樣的風俗，你想娶媳婦，要滿足兩個條件，第一個當兵，第二個學手藝。當不上兵，我只能學個手藝。”

于是，孫洪留來到了北京，從小工干起，后來學了油工。來京的第三年，他就當上了工地年齡最小的油工班長。“當時，我的年齡是當不了（班長）的，但是咱能干啊。”

1989年下半年，孫洪留帶隊維修國家體委訓練5區(qū)的場館。某天下午，脫產(chǎn)的他和工友們一起高空作業(yè)。“誰曾想，作業(yè)的架子倒了，我就從架子上跳下來，腳前落地，一落地就不能走了，立馬腫了起來”。

這次意外，成了孫洪留人生的分水嶺，改變了原有人生的設(shè)定——學一門手藝（油工），娶個媳婦。他的人生從此走向了另外一個方向。

因為腳傷，回家治病的孫洪留沒有再去北京。在家養(yǎng)傷的大半年，他突遭了許多變故，1991年9月底父親和他分了家。隨后，他將戶口遷出，花了5000塊錢起了兩間小平房，開門立戶。

時至年關(guān)，他看著所剩無幾的錢（1000塊），發(fā)愁日子怎么過。“那時候，腳還沒好，我就想著販點菜。我之前賣過三年菜。”到了菜市場之后，他看到了朝鮮小菜，“一個玻璃柜放在一個三輪車上面，里面有花生米、腐竹這些涼拌菜”，“臨近年關(guān)，買的人還挺多的。”

（孫洪留在賣朝鮮小菜）

冥冥之中，自有天意。孫洪留給自己尋了一條生路，賣朝鮮小菜。1992年的春天，他買了一輛二手三輪車、租了一間10平米的廚房，在虹橋菜市場，開始擺地攤，賣朝鮮小菜。一做，做了9年。

二

賺大錢了

“從1992年做到2000年，從一個地攤，做到四個地攤，掙了四十幾萬。期間，我還成了家，花了十幾萬買了套房子。2000年底，手里大概余了35萬現(xiàn)金”。

其實，在90年代，靠擺地攤是賺不了這么多錢的。孫洪留的竅門是趕廟會，他幾乎趕完了周邊所有的廟會。

“晚上半夜坐車，下半夜租個三輪把貨拉過去，放到菜市場門口搶位置，早上開始賣。賣完了之后，趕快回來，下午泡菜，晚上再做。半夜再坐車去。周而復(fù)始，從二月半到四月半，我天天去趕廟會。”

拼死拼活，在金壇及其周邊的市場，孫洪留做到了頂。他遇到了家庭小作坊的模式下的朝鮮小菜的天花板。為求突破，他想到了同在菜市場擺攤的鹵味。

他找來了在常州做醬牛肉多年的岳父，想爺倆一起開個鹵味店。經(jīng)老爺子的提點和引薦，孫洪留和蕪湖五香居（蕪湖市五香居肉食品總公司）正式接觸，取得了五香居的授權(quán)經(jīng)營許可。

有了涼菜、醬牛肉、五香居的招牌，孫洪留還覺得不夠，費勁九牛二虎之力，聘請到了施天華（五香居第五代的傳承人），又從常州找來了3個廚子，總共32個員工，開始干了起來。

這是一次孤注一擲的商業(yè)變軌。孫洪留拿出了9年的積蓄（35萬現(xiàn)金），租下兩間50平方米的店鋪并新裝修，買了一輛運輸車，在城郊租了一個閑置的村委會開辦小型食品加工廠（金壇市五香居食品廠）。

（圖為金壇市五香居食品廠）

不敢耽擱，他緊接著做了這幾件事：

1、差異化競爭

為了做出差異化，孫洪留跑了上海、南京、蘇州、無錫、常州等地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這些大城市的鹵肉店都不夠高大上，“所有鹵味店，很小，鋁合金裝修，員工都不穿工作服。這種方式肯定干不起來”。

孫洪留給自己兩間50平的新店，徹底了升級換代：整塊大玻璃、不銹鋼柜臺、全套工作服、消毒間。“這些裝潢在17年前，是非常先進的，即使放在現(xiàn)在也不過時。再配上五香居的牌子，我們徹底轉(zhuǎn)變了菜場鹵味低端的形象。”

2、花式推廣

怎么樣讓顧客知道呢？孫洪留用了那個年代，所能夠接觸到的所有的宣傳方式：高音喇叭和發(fā)傳單。

“那個時候，每個村上都有高音喇叭，我們五香居一天廣播六遍，早中晚各兩遍”。另外，孫洪留帶領(lǐng)團隊鋪天蓋地發(fā)傳單，“一個粉紅A4紙在人流量聚集地，比如供銷社、菜市場，見人就塞”。

3、祭出價格利器

孫洪留正式轉(zhuǎn)戰(zhàn)鹵制品市場，遭到當?shù)佧u味商家的阻擊。他也頗為“刺頭”，主動挑起價格大戰(zhàn)。開業(yè)第一天，所有的菜打6折，第二天打7折，從第三天開始一直到當年下半年，持續(xù)半年多打8折。

大打折扣，效果顯著。“每天從早上開始，就有顧客來買菜，營業(yè)員一直要忙到中午12點才清靜些，下午2點后門口的顧客又絡(luò)繹不絕。賓客云集，大概有4000多人”，孫洪留回憶第一家店開業(yè)的火爆場面。

（五香居新店開業(yè)的情景）

“做生意一定要形成良性循環(huán)，一開始就正常運轉(zhuǎn)，后面自然順利。我必須保證一炮打響。新店如果不靠打折降價，即使菜的口味再好，顧客沒有吃過也不會購買。我開業(yè)第一年一直靠打折，雖然利潤低點，但贏得了人氣和市場。”

另外，復(fù)購率，是做餐飲的命脈所在。“這些花招只能招來一時的人氣，但是一家店的持續(xù)運營還得靠產(chǎn)品以及過硬的服務(wù)”。孫洪留之所以敢這么做，是因為他在產(chǎn)品方面做足了功夫。

五香居的菜品有70多種，主打鹵味是醬牛肉和茅山貢鵝。醬牛肉原料從澳洲進口，鵝來自茅山及周邊地區(qū)散養(yǎng)的生態(tài)老鵝。五香居的醬牛肉在鹵制過程中保留住牛肉的原味，香味渾厚，口留余香。茅山貢鵝出自古法，運用現(xiàn)代食品加工生產(chǎn)技術(shù)，肉質(zhì)不軟不硬，骨里透香。

幾輪博弈下來，金壇鹵味市場重新洗牌。五香居勝出，后方穩(wěn)定之后，開始向周邊的溧陽、丹陽、揚中、武進、常州、無錫等地擴張。2004年，也即孫洪留進軍鹵味市場的第四年，公司已經(jīng)做到了一個廠，八個鍋，80家門店，年銷售額約有2億元。

“按照我的評估，我們應(yīng)該排在全國第三，排在我前面的有兩家，一個是煌上煌，年銷售額大概在5個億左右；第二名紫燕，約有2.5-3個億。周黑鴨當年還叫周記怪味鴨，只有6家店，每年銷售額大概6000萬元左右。”

但一個廠、8個鍋的產(chǎn)能限制住了開店擴張的步伐，2004年-2005年，孫洪留在老廠后面，又買了14畝地，開建新廠。這兩年，他還完成了迄今職業(yè)生涯的最重大的一件事情——收購有著百年歷史傳承的徽派鹵味代表品牌五香居。

（圖為江蘇五香居食品有限公司）

2006年底，孫洪留的資產(chǎn)有6000多萬元。而且，每個月還有100多萬的凈收入。

是的，他有錢了。

三

這個農(nóng)民浮躁了

有錢了，他也浮躁了。

他開始脫離本業(yè)，去搞起了房地產(chǎn)。他和朋友在遼寧省營口市蓋起了房子。據(jù)其回憶，他一共投了1830萬元。目前，房子還沒有完全賣出去。

2010年，他一看搞房產(chǎn)不行，又搞起了高科技投資。他聽信了一個海歸做的高純銅項目，“幾年能做到幾個億，還能上市”。于是，他又投了2400萬元。目前，這個項目才剛剛盈利。

此外，他還零零碎碎地投了一些小的項目，比如旅游、文化傳媒、農(nóng)莊等。但本業(yè)之外的項目，和他預(yù)期的收益差距太大。

更讓人扼腕嘆息的是，他還錯過了2007年—2017年鹵味行業(yè)快速、野蠻生長的年代。也正是這十年，以周黑鴨為代表的休閑鹵味崛起，進入到黃金發(fā)展時期。

從菜市場開始出發(fā)，各種品牌的休閑鹵味店如雨后春筍一樣擴張到全國的大街小巷，甚至幾個大的品牌陸續(xù)都上市了。而2007年之前，幾乎所有的休閑鹵味品牌都在精耕自己的大本營，煌上煌在江西，周黑鴨在武漢，絕味跑到湖南，久久丫扎根上海。

“2006年12月1號，國家出臺新的食品安全法，把衛(wèi)生監(jiān)督所管食品的撤掉，將其職能一分為二，讓質(zhì)監(jiān)局來管加工廠，讓工商局管門店。趁著這個政策調(diào)整期，很多鹵味店一夜之間冒了出來，有的甚至沒有營業(yè)執(zhí)照”，孫洪留這樣解讀2007年這個鹵味行業(yè)的黃金分水嶺。

2010年前后，資本開始大規(guī)模涌入休閑鹵味市場。先是達晨創(chuàng)投給煌上煌投了3100萬元，據(jù)說當時創(chuàng)始人徐桂芬不缺錢，達晨創(chuàng)投做了她不少工作，錢還是“硬塞”給她。后來，周黑鴨拿到天圖投資的5800萬，絕味拿到九鼎投資、復(fù)星的1.2億，后來都陸續(xù)第二輪、第三輪。時至今日，這三家分別在深交所、滬交所、港交所上市。

講起這些過往，孫洪留顯得有些激動。鹵味黃金的10年，他正好游離在本業(yè)之外，錯過了行業(yè)發(fā)展時期。

扼腕嘆息，但悔之不晚。

四

迷途知返

2012年，孫洪留終于迷途知返了。

他的迷途知返是因為賽富基金投資合伙人陸豪的二次點撥。陸豪勸孫洪留必須收心，回到本業(yè)上去。孫洪留聽進去了他的話，糾結(jié)了一周，果斷做起了斷舍離，“我把能賣掉的，比如傳媒公司、農(nóng)莊，都賣掉了。”

2013年一整年，孫洪留開始了全國調(diào)研，“我是做鹵味起家的，我應(yīng)該做鹵味，因為傳統(tǒng)鹵味市場沒有老大。但是經(jīng)過調(diào)研，我發(fā)現(xiàn)老百姓不接受保鮮鹵味，散裝鹵味擴張的時候又有安全風險。那怎么辦呢？做鴨脖。這是一個迂回的策略，也是不得已而為之。”

其實，做鴨脖這件事情，包括陸豪在內(nèi)，孫洪留周邊的人都不贊成。“我跟他們講了這么一句話，周黑鴨這么強，絕味這么強，它再強沒有諾基亞當初強吧。蘋果不也起來了嗎？華為也不起來了嗎？”

在孫看來，休閑鹵味的市場很大，未來，僅鴨脖一年的銷售額預(yù)計在四到五百億。2015年，周黑鴨的總營收24.3億元、絕味鴨脖營收29.2億元、煌上煌營收11.5億元。這三家鴨脖巨頭遠遠不能滿足所有的市場需求。

“中國市場太龐大了。你再大，不可能讓你一家獨大的，我總能找到你做不到的地方，找到你的薄弱環(huán)節(jié)，然后，抓住這些空隙，做差異化。”

孫洪留選擇相信鴨脖市場不可能沒有機會，相信差異化的力量。2014年，孫洪留花了1.5億元（土地+現(xiàn)金的方式）投了你好鴨。

（2014年，新廠開工儀式）

這在你好鴨的官網(wǎng)上被表述為：公司投資1.5億元建設(shè)占地80畝的農(nóng)產(chǎn)品深加工基地，基地按照GMP標準建設(shè)了10萬級凈化食品生產(chǎn)車間，生產(chǎn)的產(chǎn)品符合出口歐盟的標準，規(guī)劃年產(chǎn)值30億元。

2016年，新生產(chǎn)基地正式投入使用，五香居子品牌你好鴨正式啟動。

“我做鹵味的時候，沒有一個人看好我。他們說你一個擺地攤的干什么鹵味。不看好我，我也干了，后來花4年時間不也做到了當時行業(yè)前三位了嗎？”

五

模式：沒有正確，只有適合

絕味鴨脖的招股書里面，有一個顯而易見的事實：產(chǎn)品自營渠道毛利率是加盟渠道的兩倍多。

但加盟商獨立于品牌之外，品牌難以對加盟商入場運營進行有效控制。比如，絕味鴨脖的加盟店曾曝出用沖便器沖洗菜碟等衛(wèi)生惡性事件。類似事件對品牌勢必造成不利影響。

既然加盟存在管理不善、利潤不高等問題，為何絕味鴨脖、煌上煌、久久丫仍然鐘情加盟？這是因為加盟的優(yōu)勢：把品牌授權(quán)給加盟商，可以按訂單給他們送貨，坐收利潤。該模式可以讓價值最大化，盡可能地釋放品牌價值與商業(yè)潛力。

孫洪留也無法拒絕加盟的好。“我只能采取加盟。不是說我非要搞加盟，因為我搞直營來不及了。周黑鴨已經(jīng)有了很多年的品牌基礎(chǔ)”。

為了規(guī)避加盟的弊端，他還采取了一個相對折衷的方式——加盟的模式，直營的管理。你好鴨總部、省級代理人（以下簡稱省代）、單個加盟店是該模式下重要的組成部分。以下是該模式的詳解：

1、三權(quán)分立

你好鴨在每個省設(shè)立一個省級代理人，省代需要開設(shè)直營店，以及利用自身資源幫助你好鴨在其所在省快速擴張。你好鴨總部還會安排兩個人幫助省代管理安全和運營。“我一直考慮的是把麻煩留給總部，把方便留給加盟商”。

2、單店

省代之下，是一個個加盟店。每店面積約8-10平，只需1人便可運營。據(jù)你好鴨官網(wǎng)介紹，加盟單店投資額約3-5萬元，每月營收4.5萬元，月綜合毛利1.13萬元。

據(jù)悉，加盟店只能和你好鴨總部簽約，只能銷售你好鴨的產(chǎn)品。產(chǎn)品由你好鴨通過飛機、高鐵將產(chǎn)品送至加盟店所在地。你好鴨還通過視頻、全國數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)的方式，實時監(jiān)控每一家加盟門店的日常運營、每日流水等。

3、不要利潤

孫洪留多次強調(diào)，目前他的關(guān)注點不是利潤，“利潤，我不要利潤。我要利潤干什么？我要的是現(xiàn)金流，要的是店面的擴張”。目前，你好鴨的加盟店有181家。下為你好鴨加盟店的全國分布圖。

據(jù)孫洪留介紹，你好鴨的毛利潤約為45%，10%留給你好鴨，35%留給加盟商。其中省代獎勵返點由你好鴨總部承擔。

但，你好鴨10%的毛利潤仍不足以覆蓋成本，這些成本包括食材、人工成本、物流成本等許多方面。據(jù)悉，目前你好鴨每月虧損約為60萬元。“我們用的是飛機、高鐵，物流成本比較高。今年我們爭取盈虧平衡”。

六

建了個食品研究所

項目名稱：你好鴨

行業(yè)：休閑時尚鹵味

業(yè)務(wù)模式：加盟

成立時間：2016年

創(chuàng)始人：孫洪留

融資情況：未融資

據(jù)悉，你好鴨現(xiàn)有員工150名，其中本科及以上專業(yè)技術(shù)人才25名、技術(shù)研發(fā)人員28 名，大部分人員都有10年以上的行業(yè)研發(fā)經(jīng)驗。公司和江南大學合作成立食品研究所。目前，研發(fā)團隊已經(jīng)申請了8項發(fā)明專利、16項實用新型專利。

創(chuàng)始人孫洪留擁有20多年的鹵味行業(yè)經(jīng)驗；技術(shù)帶頭人錢和教授是江南大學教授、博士生導(dǎo)師，國家食品安全庫首批專家。公司各部門的總監(jiān)均有本行業(yè)8年以上工作經(jīng)驗，超過一半人員有上市公司管理工作經(jīng)驗。

在項目運營方面，你好鴨采取農(nóng)村包圍城市的模式，現(xiàn)有181家加盟店，今年年底門店數(shù)預(yù)計增至250家，2018年計劃新增門店500家。

七

i黑馬點評

1、一個堅韌的老實人

孫洪留的身上有著中國農(nóng)民的堅韌和樸實。在采訪的過程中，孫洪留給i黑馬的印象是老實，他會一板一眼地回答每一個提問。即便這些問題很刁鉆，他也知無不言，言無不盡。他相信人與人之間，真誠的化學作用。即便，他在做生意的過程中，即使被合作伙伴欺騙，也依然選擇相信。

他充滿了韌性，一個20多歲的年輕人，擺地攤，賺辛苦錢，而且還一干就是9年。五香居小有所成之后，經(jīng)過幾年的投資歷練，他又重頭再來，做休閑鹵味。為了打造你好鴨的口味，2014年下半年，他大半年時間泡在武漢，吃遍了所有帶“鴨”字眼的飯店、小攤。

同時，孫洪留也是一個傳統(tǒng)生意人，知道口袋里的錢來自何處，想讓一起打拼的員工過上好日子。他不像互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者充滿理想，比如喬布斯。喬布斯“活著便是為了改變世界”。王興則顯得更為“急迫”，“我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界”。

2、一場生死時速

你好鴨是五香居，也是孫洪留的一次豪賭。賭贏了，五香居能夠轉(zhuǎn)移到一條新的競爭跑道上，獲得爆發(fā)式增長。

其中關(guān)鍵是代理加盟體系是否能夠跟得上孫洪留的野心。要知道已經(jīng)上市的鴨脖三巨頭沒一個是省油的燈。煌上煌、絕味也采用了加盟的方式，迅速擴張市場。

3、傳統(tǒng)鹵味的春天還有多久？

孫洪留和五香居的優(yōu)勢在傳統(tǒng)鹵味。傳統(tǒng)鹵味的黃金期在上世紀90年代。轉(zhuǎn)入21世紀，傳統(tǒng)鹵味受到堂食的影響，逐漸走入低谷。而90后乃至更年輕的消費群體，是否認可傳統(tǒng)鹵味代表的飲食文化是它能否再次回春的關(guān)鍵。