2017年福布斯中國富豪榜上，張邦鑫以144.1億元財富位列112名，超越位于169名的俞敏洪，成為中國教育行業(yè)第一富豪。

　　2012年，學而思(好未來前身)在紐交所上市，時年29歲的創(chuàng)始人張邦鑫成了彼時紐交所最年輕的敲鐘人。其掌控的好未來在全國42個城市擁有學員230萬名，另有1700多萬線上學員。不夸張地說，好未來所到之處，一個娃從上幼兒園到高中畢業(yè)乃至出國留學，或多或少都要和它扯上點兒關系。

　　“瘋狂”家教

　　2016年11月7日，一篇題為《瘋狂的學而思，瘋狂的校外培訓》的調(diào)查文章迅速刷遍朋友圈，“又到了學而思招生的日子，從前一天夜里開始，就有成群的家長守候在杭州的幾個教學點，瑟瑟冷風中，還要靠高音喇叭和保安控場疏散”。

　　文章直指學生課業(yè)負擔從課內(nèi)轉(zhuǎn)向課外，家長們因子女教育問題集體焦慮，瘋狂追捧學而思。不明真相的群眾不禁好奇，學而思到底是一家什么樣的機構，能夠捆綁無數(shù)孩子和家長?

　　學而思是好未來集團旗下K12教育(kindergarten through twelfth grade，是指幼兒園和從小學一年級到高中三年級的中小學教育，是國際上對基礎教育的統(tǒng)稱)的一個品牌，以小學理科教育見長，即便在奧數(shù)成為教改眾矢之的的情況下，其熱度依然不減。有意思的是，“瘋狂”文章一經(jīng)發(fā)出，雖有少數(shù)家長表達了對學而思的不滿，但是立刻站出來大批家長予以反駁，認為“學而思何辜”，把矛頭指向教育資源分配不公等社會問題。

　　近年來，優(yōu)質(zhì)教育資源緊缺、中產(chǎn)對未來教育分層的恐慌使得家長對課外輔導班的需求達到頂峰，這促使以好未來為代表的一大批課外教育培訓機構得以長足快速發(fā)展。如今的好未來不僅是K12教育領域當之無愧的老大，旗下?lián)碛袑W而思培優(yōu)、學而思網(wǎng)校、愛智康、摩比、家長幫等子品牌，近幾年公司還通過投資把業(yè)務延伸至產(chǎn)業(yè)鏈上下游，延展至全線語言教育。

　　好未來創(chuàng)始人張邦鑫出生于1980年，習慣留短發(fā)，面容樸實憨厚，穿著隨意，周圍人稱他有超強的親和力和超越年齡的沉穩(wěn)。2002年，張邦鑫本科畢業(yè)后考上北京大學生物系碩博連讀，他懷揣幾百元路費只身北上，走出家門的那一刻，暗下決心不再拿父母辛苦勞作換來的錢。

　　念書時，張邦鑫緩解經(jīng)濟壓力的辦法是做家教，最多的時候他同時做7份兼職，一個月掙兩三千元。后來，他把苦孩子勤工儉學故事變成了傳奇：做家教的大學生千千萬，他卻把家教做成了上市公司。做家教時張邦鑫便嶄露頭角。一個軍隊大院的孩子在他的輔導下，從中等成績變成了“連續(xù)三次數(shù)學考試都得100分”，孩子的父母萬分感謝，不遺余力地把他介紹給周圍其他家長。

　　很快有人來問：“你能不能同時多教幾個孩子?我們也想上你的課。”張邦鑫想一個是教、十個也是教，就說：“來吧!我得找間教室。”他做了一頁紙的宣傳單貼在這個軍隊大院：家門口的數(shù)學輔導，免費試聽。第一批來了20位同學，試聽后全部留下來。張邦鑫的課堂生動活潑，孩子們被深深吸引。一次有個學生拿濕毛巾捂著額頭來上課，等他父母找來，大家才知道發(fā)高燒打著點滴的他是偷偷從家里跑出來聽課的，這個學生后來被三帆中學錄取，直到現(xiàn)在他和他的父母仍然感激和敬佩張老師高超的授課本領。

　　這樣令人感動和興奮的事情不斷發(fā)生，張邦鑫從中獲得莫大成就感。在他看來，教學是一件良心事，做就要做到最好。他開始思考如何讓枯燥的數(shù)學變得有趣。那時看似沉默內(nèi)向、寡言少語的張邦鑫，在課堂上用盡夸張的語言和動作來活躍氣氛，面對大班授課，他逐漸探索出了一套行之有效的教學方法，奠定了后來學而思活潑幽默教學風格的基礎。

　　男兒志氣

　　2003年，已是金牌家教的張邦鑫覺得課外輔導市場是個尚待挖掘的金礦。為了做大規(guī)模，他先創(chuàng)立數(shù)學論壇“奧數(shù)網(wǎng)”，團結一批“樂于助人”的小伙伴在線免費答疑，因非典停課，論壇變得異常火爆。

　　非典過后，張邦鑫和一個同學拿著東拼西湊的十萬元，注冊了公司“學而思”，開始線下教學。第一次辦輔導班時，共收到學費一萬多元，看著這么多錢，張邦鑫忽然有點緊張，他下決心不辜負家長們的心，還對他們說：“您可以旁聽，覺得不滿意就退錢。”這后來成了學而思一大規(guī)定：家長可旁聽，前三節(jié)課不滿意全額退費。“多給別人一點，你心里就踏實一點。人窮志不短，男人總要有點志氣。”這是父親對張邦鑫的教導，成為他的行為準則。

　　小時候，父親做買賣不下十種，都以失敗告終，但他屢敗屢戰(zhàn)，在張邦鑫13歲的時候開始加工餛飩皮，一年收入一萬多元。每到重要節(jié)日，父親都要通宵工作。張邦鑫問父親，為什么不漲一點錢呢?漲一毛利潤就能翻一倍。父親說自己在菜市場賣餛飩皮，從來都是多給顧客一二兩，為的是免去顧客回家用了不準的稱，稱少了來吵架。張邦鑫把“餛飩皮理論”發(fā)展成“教不好學生就等于偷錢搶錢，把主動權交給家長，把自己放在相對被動的位置，才有足夠的壓力和動機去教好學生”，并將之列為團隊堅守的信念。

　　起初沒有辦學資格，張邦鑫他們只能掛靠在一個朋友的機構，定期交納管理費。學校成立后，第一期秋季班就開了四個教學點專教小學奧數(shù)。第二次開課時，由于管理和服務跟不上，張邦鑫果斷關掉兩個教學點，并加大力度完善管理制度以保證教學質(zhì)量，對教師嚴格考核。與按報名數(shù)量請老師的傳統(tǒng)做法不同，學而思是有多少合格的老師就招多少學生。這樣的風格一直延續(xù)下來。在此教學理念下，學員成績提高很快，2004年，200名學員中有42人考取了人大附中實驗班，95%的學員進入重點中學。重點中學高入學率，自此成了學而思品牌的招牌。

　　2005年，創(chuàng)辦僅兩年的學而思年銷售額達到1000萬。學而思學員成績進步很快，對學而思非常信賴，在進入重點中學后仍對這里戀戀不舍，跟老師抱怨學校的課沒意思。為此，學而思建立了初中部并用短短兩年時間就成長為北京市最大的初中培訓機構。2006年，學而思在取得小學學員214人考入人大附中、獲“希望杯”競賽三等獎以上人數(shù)達58人的成績后，又成立了高中部，并迅速打開局面。2007年，學而思走出海淀，走向北京其他區(qū)縣，并開始涉足家教市場，同時開通家教網(wǎng)和幼教網(wǎng)。2008年，學而思走出北京，在天津、上海、武漢建立分校，并正式進入網(wǎng)絡多媒體教學領域。2009年，學而思進一步開拓了華南地區(qū)市場，在廣州建立分校。

　　專注于中小學理科培優(yōu)教育的學而思要“給孩子受益一生的教育”，堅信“口碑比規(guī)模更重要”，把大量人力物力投入到師資選取和培訓、教學研發(fā)、家長服務上，默默地、一點一滴、踏踏實實地把教學質(zhì)量做精、把學生成績提上去。可以說，學而思發(fā)明的“小升初培優(yōu)”、“互聯(lián)網(wǎng)營銷”、“奧數(shù)教研”等新理念、新模式、新商業(yè)領域改變了中國中小學培訓行業(yè)。

　　教育培訓行業(yè)門檻不高，競爭特別激烈，看似順風順水中，張邦鑫也曾遭遇諸多挑戰(zhàn)。學而思剛成立那幾年，可謂強敵環(huán)伺，他們靠埋頭苦干、修煉內(nèi)功才最終度過難關。專注于自身源自前人的教訓。教育行業(yè)中，成立于1994年的巨人學校可謂前輩，2003年學而思收入只有幾百萬時，前者的年營收已經(jīng)過億。

　　體量的巨大差異讓學而思只能假裝沒有巨人這個對手，向內(nèi)專注自身。2007年，默默前行的學而思營收突然超過了巨人。原因是巨人獲得了啟明創(chuàng)投的2千萬美元融資，伴隨融資的是對賭協(xié)議，投資方要求巨人到2008年要做到一定規(guī)模。巨人為此一年進行了18次收購，最終因為盲目擴張把自己“殺死了”。這個案例讓學而思對資本有所忌憚，并且在發(fā)展節(jié)奏上始終保持克制。但即便專注于內(nèi)，挑戰(zhàn)也不在少數(shù)。2004年，學而思從最初的100多個學生發(fā)展到300多個，慢慢走向正軌。但令人意想不到的是，這年冬天，兩位非常重要的老師看到張邦鑫他們幾個“小孩兒”把生意做那么大心有不甘，決定出走自立門戶，還挖走200個學生，這給了張邦鑫等人很大打擊，甚至覺得這個世界上不會再有信任了。

　　2007年，又有5位老師被競爭對手挖走。原本不想上市的張邦鑫開始意識到，企業(yè)不缺錢和需要融資是兩回事。與投資人合作能幫助和督促企業(yè)更好發(fā)展，也讓員工充分享受公司成長帶來的利潤。2009年，“不缺錢”的學而思獲得老虎基金和KTB共計4000萬美元融資，為上市打下外部基礎，恰逢中國課外教育培訓市場蓬勃發(fā)展，2010年，成立僅七年、只準備了五個月的學而思順利在美上市，29歲的張邦鑫成了當時紐交所最年輕的敲鐘人。

　　轉(zhuǎn)型在線教育

　　一次，一位員工離職前跟張邦鑫聊天，邊說邊哭：他家親戚暑假帶孩子在學而思補課，回家后成績提高了幾十名。親戚說，在大城市能夠花錢接受培訓，那農(nóng)村的孩子怎么辦?窮人的孩子就沒有機會改變命運了么?張邦鑫一時語塞，不知該怎么回答。

　　這個問題他想了很久才想明白：智能手機剛出的時候多貴啊，現(xiàn)在卻人人都有。好東西都是先讓有錢人使用，慢慢才會平民化。“中國有十三億人，希望像三億人那樣生活得美好，需求是正當合理的。現(xiàn)在教育資源不均衡的問題，唯一能解決的是互聯(lián)網(wǎng)。”

　　2012年，美國MOOC(Massive Open Online Course，大型網(wǎng)絡公開課)教學方式對中國教育行業(yè)產(chǎn)生極大影響，點燃了在線學習的火種。張邦鑫在公司內(nèi)部提出轉(zhuǎn)型命題，但高管們態(tài)度大都負面，甚至認為談論互聯(lián)網(wǎng)是“妄想”。2013年國內(nèi)在線教育呈井噴式增長，行業(yè)普遍將之定為互聯(lián)網(wǎng)教育新元年。8月，經(jīng)過長時間內(nèi)部溝通后，學而思更名“好未來”，定位為“用科技與互聯(lián)網(wǎng)來推動教育進步的公司”，正式吹響了轉(zhuǎn)型在線教育的號角。

　　此次更名，張邦鑫意在“用行動告訴員工及公眾，我們有決心去擁抱互聯(lián)網(wǎng)和科技。”實際上，作為老“網(wǎng)民”的張邦鑫一直“在線”，他思維活躍，喜歡做“讓人興奮的東西”。

　　他讀最流行的商業(yè)管理書籍，到全世界最好的大學去學習教研體系，會把產(chǎn)品經(jīng)理的書籍推薦給常踞業(yè)務一線的校長們看，邀請一些互聯(lián)網(wǎng)大佬到公司交流，幫助大家理解互聯(lián)網(wǎng)運營模式。

　　從20多歲開始做家教起，親歷了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展每個階段的張邦鑫，知道互聯(lián)網(wǎng)的威力。他相信互聯(lián)網(wǎng)一定會改變教育，自己和好未來“一定要賭，這個時代不改變就會死”。

　　為了實現(xiàn)目標，好未來采取“產(chǎn)品+平臺”策略，同時做好研發(fā)，改善用戶體驗，努力實現(xiàn)讓每個人學習個性化內(nèi)容。學而思網(wǎng)校是好未來非常重要的在線教育產(chǎn)品，早期是錄播模式，在業(yè)內(nèi)率先采用高清視頻，后又探索“錄播+直播輔導”，這兩年轉(zhuǎn)型“直播+錄播+輔導老師”模式，這在全國乃至全球范圍都是首創(chuàng)。

　　張邦鑫認為，在線教育網(wǎng)校如今處于直播時代，實時感、參與感增強，可以解決外教和一對一問題，前者通過高頻、低價滿足外語學習需求，后者能夠解決教育資源區(qū)域不均衡問題。

　　好未來投入大量資源做直播，并結合對大規(guī)模開放課堂和小規(guī)模私有課堂的反思提出MPOC模式，讓一個優(yōu)秀老師同時給成千上萬人做直播，但每20人一間小教室，學員的感受是20人小班配一個輔導老師。這樣既能均衡教育資源又能提升服務質(zhì)量。

　　2014年，只為內(nèi)部家長和學生服務的e度教育網(wǎng)更名“家長幫”，變成為整個教育行業(yè)提供服務，覆蓋線上、移動客戶端的全方位教育資訊交流平臺，如今月度活躍用戶3000萬。在線教育看似一片繁華，實則收益甚微。2013財年，好未來網(wǎng)上業(yè)務共虧損約900萬美元。直到2017 Q2財季，好未來在線業(yè)務收入才占總收入的4%。但這并不影響好未來投入的熱情。張邦鑫希望通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，讓更多學生以更少的成本接受到優(yōu)質(zhì)教育信息與資源。他說：“只要代表著未來教育的方向，學而思就會堅持做下去。”

　　“贏”的邏輯

　　張邦鑫小時候比較調(diào)皮，愛打架不愛做作業(yè)。他的數(shù)學老師卻發(fā)現(xiàn)他有個優(yōu)點：上課聽講認真，尤其數(shù)學課不僅專心聽講，還積極回答問題。于是，老師上課時總是鼓勵張邦鑫，課后還經(jīng)常單獨給他留作業(yè)。感受到老師優(yōu)待的張邦鑫數(shù)學學得特別好。這件事讓張邦鑫認識到教育培訓過程中教師水平的重要性。

　　在資本逐利沖動下，一些教育培訓機構把重點放在營銷上，在明星教師、高分學生身上大做文章，利用多種渠道揮金擴張，相較之下，學而思營銷投入非常審慎，主要靠口碑和互聯(lián)網(wǎng)招生。明星教師各講一套，好未來則采用統(tǒng)一教材，對入職教師統(tǒng)一進行培訓，實現(xiàn)教師整體教學質(zhì)量的提升。教師招聘選拔非常嚴格，來自清華、北大等重點院校的申請人要經(jīng)過申請、初試、復試指導、復試、專業(yè)培訓、試用五道程序，最終錄取率低于5%。

　　家教出身的張邦鑫太清楚家長的痛點。家長的確會關心機構品牌，但更關心自己孩子的老師能不能真正提高成績。在這方面，老師的名氣和實力大過機構，這是K12的核心。

　　“這個行業(yè)必須能夠擁有最優(yōu)秀的人才才能保持企業(yè)的競爭力。”除了有競爭力的待遇之外，還要加強企業(yè)文化的凝聚力和可預期的職業(yè)發(fā)展前景，才能留住優(yōu)秀教師。在擴張節(jié)奏上，好未來也嚴守教學質(zhì)量，從不為了搏資本眼球而冒進。十幾年來好未來堅守三句話理念：一是教不好學生等于偷錢和搶錢，要對得起家長的信任。二是不靠口碑招學生不受尊敬，進入一個地方就要給當?shù)氐膶W生和家長帶來不一樣的東西。三是跟客戶不親的學校沒有好的未來。

　　學而思建立“免費試聽、隨時退費”機制開了教育機構之先，使整個公司價值觀趨于一致。課程體系、研發(fā)體系、組織體系都和這個理念緊緊咬合，形成了以客戶為先的價值觀驅(qū)動模式。張邦鑫認為，“一個公司一定要基于自己獨特的客戶價值來做創(chuàng)新。主營業(yè)務按照價值觀來做，業(yè)務才能由內(nèi)而外神形合一”。

　　從近幾年財務數(shù)據(jù)看，好未來一直表現(xiàn)的比較“生猛”。2016財年好未來營收6.2億美元，折合人民幣42億元，利潤率為16.6%，K12業(yè)務占營收絕大比例。張邦鑫個人自2014年起連續(xù)4年財富排行榜上有名，是中國80后白手起家富豪的一員，地位與滴滴程維、大疆汪滔不相上下，但是卻顯得“名不見經(jīng)傳”，這主要緣于張本人非常低調(diào)的個性。

　　K12這塊肥肉引來無數(shù)競爭者，在一路走馬揚鞭、過關斬將之后，好未來終于立在行業(yè)之巔，迎來它最厲害的對手、曾以英語培訓打遍天下的新東方。2016財年，新東方營收突破人民幣百億大關，K12領域收入成為其新的主要來源。如今，這兩家增長超出行業(yè)平均水平甚遠的教育培訓巨頭將一決高下，未來勝負如何，或許很快便會見分曉。