作者/博雅

2021年4月外媒曾報道“錢大媽擬年內在香港上市，估值或達250億”的消息，如今整整兩年過去，上市之事懸而未決，錢大媽如鯁在喉。

最新數據顯示，錢大媽至少經歷過6輪融資，最近的一次發生在去年7月，融資金額未披露。自2012年成立以來，錢大媽背后的一眾投資者包括啟承資本、和君資本、高榕資本、弘章資本、瑞勝投資、基石資本、泰康人壽、兼固資本、正源資本、光源資本等。

(資料圖)

錢大媽融資情況圖源：企查查

品質與價格，是社區生鮮連鎖品牌吸引消費者的關鍵。但深入來看，模式本身是否具備創新性與長期價值，才是資方、業界真正關注的焦點。

依靠“不賣隔夜肉”的營銷策略，錢大媽曾風靡整個廣東市場。在“社區加盟制”商業模式下，其門店總數一度突破3400家。

好景不長，臨近2022年行業內出現了錢大媽加盟商維權及撤出北京、福州等地的消息，錢大媽公開坦言“敗北”的同時，一改往日激進的擴張策略，轉而將資源投入到相對穩定且成熟的市場。

營銷策略的花拳繡腿無法掩蓋商業模式本身的缺憾。

「零售商業財經」認為，即便拋開商業模式不談，錢大媽未來也將面臨著“生鮮市場無利可圖”的行業困境。

正如中國社會不可逆的少子老齡化及家庭小型化趨勢，市場潛力變小與生鮮需求量的下降，必然帶來激烈的行業競爭，經營成本也隨之抬升。

“錢大媽致力于全球賣菜”是一個需要在一米寬、一萬米深的領域里深耕的好故事，也是錢大媽謀求上市的試金石。

生鮮購買力下降 錢大媽被迫“掉頭”

除了特定的歷史事件催化，人口結構成為改變零售業發展底層邏輯的根本動因。

經濟水平的提高，助推了人們對服務性產品的需求以及產業的發展。而隨著中國少子老齡化、家庭小型化趨勢日益凸顯，做飯開始變得不經濟。

以日本為例，一組1990年-2020年傳統家庭支出數據顯示，生鮮食品類的支出下降了10%，而預制菜、加工食品則由45.8%增長到55.9%。

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預計到2025年，日本所有大中小超市中，米、面、糧、油、肉、蛋、菜、奶幾乎都將是負增長。

而2001-2011年是日本老齡化增度最快的十年，大體類似于我國2023-2035年的增長速度。

首都經濟貿易大學陳立平教授認為，鄰國的發展情況不代表我們國家，但有一點毋庸置疑，即生鮮食品支出的縮減，“2015年以來，肉餡、排骨、肘子等商品的銷售持續呈下降趨勢。”

生鮮肉菜這一細分賽道，錢大媽已長跑了10余年。家庭生鮮食品支出的下降，必然會對其產生巨大影響，激烈的市場競爭不可避免。

但彼時的錢大媽仍在全國大范圍擴張，甚至還在2020年底雄心勃勃地將門店開到了北京。數據顯示，從2020年7月到2021年2月的短短7個月時間內，錢大媽門店數凈增1000家。

截至2021年10月，錢大媽覆蓋30多個城市，門店總數突破了3700家。

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入行早+擴張快并沒有為錢大媽帶來絕對優勢，隨著風口吹到生鮮賽道，巨頭紛紛攜資本入局，激烈的市場競爭下，錢大媽卻漸漸展現出疲軟的發展勢頭。

從野蠻生長到黯然收縮，2021年成為了錢大媽發展歷程中的重要轉折點，上半年“要上市”的好消息不脛而走，下半年閉店撤城、甚至還被央視曝光加盟商虧損內幕的壞消息便接踵而至。

對于消費趨勢的變化，有互聯網背景的生鮮電商們反應速度更快，也更善于造勢。不少企業一邊降本增效，一邊基于大數據快速找到市場熱點，迅速布局預制菜并投入研發落地上市。

相比之下，錢大媽“掉頭”動作稍顯滯后：

一是撤出北京市場，對全國多地門店進行資源整合；二是嘗試推出新的加盟方式——爭鮮小店；三是提出加大預制菜研發和投入。

以上三點是錢大媽在遭遇市場“不適”與口碑下降后的應激反應，旨在收縮保命、穩住基本盤，同時擴展盈利途徑以及品類空間，尋求更健康長久的商業模式。

別讓加盟商賺吆喝 別讓盈利“卡脖子”

從1到1700，錢大媽走了8年，而從1700到3400，翻番的門店數，錢大媽只花了7個月。很明顯，下半場擴張規劃，是在拿高風險換高收益。

據了解，錢大媽約90%的店鋪為加盟店，10%為直營店鋪，并以直營店為宣傳樣板間，在拿到風險投資后快速圈地擴張。

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然而，隨著門店數愈多，同業競爭也就愈激烈，靠加盟實現迅速規模化的同時，對加盟商而言獲利勢必存在沖突。

有業內人士計算，50萬加盟一家錢大媽，總部毛利約40%以上，留給加盟商的利潤空間可以說微乎其微。

在知乎等社交平臺上，也不少加盟商吐槽加盟錢大媽后陷入了“生意越來越好，錢越虧越多”的怪圈。

「零售商業財經」認為，部分加盟商陷入虧損怪圈的原因主要有二：

第一，“日清”營銷，難敵“大媽”精打細算。

“小區門口的一家錢大媽去年倒閉了，人流量很大，但主要集中在晚上打折那個時間段。”馬女士告訴「零售商業財經」，現在這家店的招牌已經換成了本來鮮。

“只有更新鮮，沒有最新鮮。”錢大媽總經理馮衛華曾表示，滿足消費人群對食材新鮮度的極致追求造就了錢大媽特殊的經營理念——不賣隔夜肉。

憑借一句“不賣隔夜肉”的Slogan，錢大媽迅速走紅，并通過主打 “新鮮”和黑豬肉的兩大賣點成功抓住消費痛點，也受到了資本青睞。

生鮮農產品的價值很大程度上取決于鮮度，鮮度越高價格越高，而依據鮮度遞減而打折，符合零售規律。

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「零售商業財經」認為，“日清模式”本質上不能稱為一種模式，而是一種營銷服務，是錢大媽相對超前于行業普遍水平的經營理念外顯。

未來，隨著消費者對生鮮產品“鮮度”要求越來越高，“日清”將成為行業共識。

但現階段，錢大媽門店依舊存在非打折時間段客流量明顯偏少的情況。

說白了，消費者認可錢大媽對新鮮品質的追求，但還是覺得它“貴了”，所以才出現了大爺大媽“踩點”購買，門店看上去很熱鬧，實際上加盟商賠錢賺吆喝的尷尬局面。

第二，3000家門店過半“扎堆”廣東，“250米保護線”難保加盟商。

“日清”營銷之下的瘋狂打折，反倒讓品牌方成了最大的受益者，而非加盟商。

錢大媽官網顯示，截至2023年2月，其門店數量為3000余家。事實上，有超過1500家開在廣東省內，其他門店覆蓋了華東、華中、華北、西南等地區。

龐大數量的加盟商，讓彼此間的最短間隔距離由行業普遍的500米以上縮短至250米，覆蓋客流量也從2500戶降至1000戶，此舉無疑加劇了品牌加盟商之間的內耗。

再者，錢大媽對加盟商的每日最低供貨量、售價等都有規定，要求商品價格只能往下調，違反規則會遭受罰款或停止供貨。加盟商為了吸引顧客只能打折銷售，利潤空間自然而然被擠壓。

另一層面，若按單店加盟門檻30萬元粗略計算，錢大媽就有9億元的資金沉淀，疊加數量眾多的門店每天產生的現金流，品牌方無疑獲得了巨大的利潤。

再疊加5%-30%的商品直采加價，以及每日營業額的1.5%的管理費，數量眾多的門店每天都為錢大媽輸送巨大的收益。

圖源：錢大媽官網

加盟模式雖然讓錢大媽變得足夠“輕”，但從另一個角度來看，本該“重”的生鮮企業在資本裹挾下逐漸走偏，讓人看不清它究竟是賣肉還是賣店？

某種程度上，能賺錢的錢大媽或許只有廣東門店，但該區域市場已然趨于飽和狀態。

對于社區零售來說，規模越大估值才能越高，錢大媽近年來的擴張之路快而不穩，這也就意味著一旦資金鏈斷裂項目就會崩塌，因此錢大媽只能拼命融資。

但如何確保自身盈利，如何幫助加盟商盈利？錢大媽還沒有答案。

謀求上市之際 “做菜”也進入深水區

隨著“懶宅經濟”的興起與餐飲制造商技術工藝的逐步成熟，預制菜漸成新風口，錢大媽也將布局“預制菜”視作2022年新的增長路徑。

“我們計劃將更多的資源投入在相對穩定且成熟的市場，同時也會在這些成熟市場加大預制菜的研發和投入。”在2022年初針對退出北京市場的聲明中，錢大媽想要尋求第二增長曲線的意圖尤為明顯。

此后，錢大媽啟動預制菜項目“錢大媽大廚菜”，主打短保類預制菜，與其日清模式結合，強調“新鮮”概念。

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小家庭化達到一定比例必然會刺激預制菜的發展，錢大媽布局預制菜是企業認為的最優解，但短保預制菜能否成為其新的增長點，還得打個問號。

首先，要想在短保預制菜上堅守質量與價格的高地，真正意義上落實“新鮮”的品牌初心，關鍵還得看錢大媽的供應鏈能力。

但錢大媽在廣東大本營積累的規模效益、議價能力、利潤空間并不能等一復制給全國門店，且預制菜普遍存在眾口難調問題，區域口味的調配也很關鍵。

其次，短保商品在零售端制造了一個“反規模效應”。

即商家規模越大，一旦兩三天內賣不出去，損失越大。從生鮮產業損耗特性來看，和錢大媽的規模擴張簡直背道而馳，尤其是錢大媽的“日清”策略，更是一大挑戰。如此境況之下，錢大媽的故事其實已經不好講了。

錢大媽目前所采取的突破路徑無非兩條：第一，橫向拓展，在預制菜等品類上做加法；第二，縱向深耕，聚焦當下的細分領域。

通常，企業都會采取在橫向拓展的同時，選擇聚焦。但錢大媽更傾向于前者，希望將品類做多、多泛。目前，錢大媽所售產品涵蓋蔬菜、水產、水果、豬肉類、肉類（非豬肉）、蛋奶、加工食品、綜合標品八大類別。

面對零售業底層邏輯的根本性變化，錢大媽是選擇做得更深、更透、更加聚焦，還是選擇擴大品類，決定著它未來的命運。

「零售商業財經」認為，錢大媽首要做的應該是“聚焦”，真正去打一口“一米寬、一萬米深”的深井。

如果將上市作為目的，企業必然走不長遠。可如果能持續圍繞顧客吃的新鮮、吃的健康、吃的幸福，讓商品本身能夠還原顧客的實際生活場景，解決生活中的問題，從“物”到“事”，從商品促銷到生活提案，錢大媽才能真正贏得消費者、加盟商、投資人的美譽。