一汽正在發生重大的變化。

改變的不僅是表象，還有觸及心靈深處的震蕩。

“全體起立，競爭上崗”，“干部能上能下，薪酬能增能減”，短期內對8000多個人員崗位進行大面積調整。唯才是舉，85后可以當處長，而有能力的員工也可以在工作9年之后晉升為高級經理。一汽從未有過這種變化。

在機構改革、扁平化管理、競聘上崗、收入與市場掛鉤等一系列的沖擊之下，每一個一汽人都在進行艱難的抉擇和內心的審視：我該如何適應這種新變化？我的位置和價值在哪里？

改革的過程有沖擊和陣痛，但更多的是理性的思考和重新定位，而這一切，都為一汽集團包括紅旗品牌的復興奠定了良好的機制以及認知基礎。

改革帶來機遇與期盼，“2020~2025年促使奔騰品牌成為”“一流品牌、行業前五、進入國內自主品牌第一陣營”、“紅旗要做中國第一、唯一的自主豪華品牌”。這些目標讓一汽集團的改革有了明確的方向。

一汽集團進行的種種改革，都讓集團煥發出前所未有的活力，而“紅旗品牌的振興”作為中國汽車工業的頭號形象工程，也在這種背景下獲得了更多的有利條件和可能性。可以想見，紅旗和奔騰品牌必然會快速得以提振，而切中肯綮的改革良方也會讓一汽集團這個擁有60多年歷史的“共和國長子”再次勇立潮頭。

1.“百日”新風貌：只爭朝夕，提速！

“十一”雙節后第一天，一汽職能部的王先生上班第一件事便是在改革后投入使用的《精益工作手冊》上認真寫下本周第一項工作計劃，“計劃清楚了，才能有效分解和推進”。跟王先生一樣，現在一汽職能部門的高級經理、員工人手一本《精益工作手冊》。每位員工都知道，“日結日清讓工作更加快速高效，讓大家只爭朝夕，不斷進步。”

帶來這一切變化、帶領一汽快速踏上改革發展的新征程的，正是素以善于攻堅、作風扎實、雷厲風行聞名的徐留平。

從100天前以新董事長的身份加入一汽，徐留平每天工作到深夜，按照他的說法，重振一汽勢在必行，如果現在不夜以繼日加快實施的話，又更待何時呢？

在徐留平的領導下，一汽集團在機構調整、品牌定位、人事及架構方面的方向方針日漸清晰，新思路、新風格正逐步呈現。改革以來，成效斐然。

2.一汽理當承載汽車強國夢

徐留平上任的第一天，旗幟鮮明地提出：一汽是汽車產業的共和國長子，60多年來，作為中國汽車行業的搖籃，這家公司做出了很多歷史性貢獻，從國家、社會層面講，一汽必須承載起“汽車強國夢”的重大責任。

徐留平指出，當前中國車市既有跨國巨頭，又有本土品牌；既有國有公司，又有民營公司；既有傳統企業，還有一大批互聯網造車新勢力。汽車產業優勝劣汰的淘汰賽已經拉開序幕，而且在不斷加速。

在這場競爭中，弱肉強食。也許不出五年，有不少汽車企業，無論合資還是自主，將會死亡。同時，有一批優秀的、生氣勃勃的汽車企業脫穎而出，成為勝利者，成為世界級的領袖企業。

面對這樣的新形勢，徐留平明確了一汽集團具體工作的輕重緩急：

第一、全力以赴打造自主品牌，迅速提高自主創新能力。

第二、堅持兩條腿走路，繼續抓好合資合作，增強后勁；尤其是在合資占比未放開以前，盡可能取得更大利益。

第三、加強黨建和黨風廉政建設。

徐留平特別強調，要直面問題，直擊痛點，大膽改革，快速行動，要振奮精神，聚精會神，橫下一條心，背水一戰，迅速在自主品牌上有建樹，“2020~2025年促使奔騰品牌成為一流品牌、行業前五、進入國內自主品牌第一陣營”、“紅旗要做中國第一、唯一的自主豪華品牌”。

3.部門重組優化：從23到18！

可以說，這次改革最重要的一點就是把資源進行重新整合，換言之，就是把集團總部變成了紅旗總部，這樣集中整個集團職能部門的力量，加上研究中心的主要力量，都為紅旗服務，避免出現跨部門難以協調或者推諉的情況發生。

提綱挈領，綱舉目張。為更加高效的打造紅旗品牌，一汽對總部的各職能部門進行了“大梳理”：將23個部門重組優化為18個，并聚集優勢資源，在生產、研發、質保、營銷等各個方面給予最大的支持和最直接的管理決策，以更加專業、精細、扁平的構架和運行模式為紅旗快速復興奠定了基礎。

作為新中國第一個高級轎車品牌，紅旗承載了幾代汽車人不懈的追求，見證了共和國發展壯大的歷史時刻，也寄托著中國汽車工業的靈魂與榮耀。

在自主品牌上行之路本就布滿荊棘的當下，徐留平決定在紅旗打響振興一汽的首場戰役，可以說是選擇了一塊最為難啃的硬骨頭，更充分表明徐留平上任從紅旗入手，振興自主品牌的決心和魄力。

在一個有著六十多年歷史、被稱為“共和國長子”的汽車集團，改革的復雜性和艱巨性可想而知。千頭萬緒中，一汽首先進行了對品牌的重新梳理。

在多年的發展中，一汽積累了紅旗、解放、奔騰、駿派、森雅等多個子品牌資產，但部分品牌之間存在著區隔不明顯、產品線重疊的現象。為了根本解決品牌分散問題，一汽以市場為導向，變分散為集中，重新布局品牌架構，形成紅旗、奔騰、解放三大拳頭品牌，紅旗歸總部運營，成立奔騰事業本部和解放事業本部，進一步強化自主品牌規劃和打造。同時，通過發揮技術、研發優勢，強化品牌競爭力，讓旗下品牌涅槃重生。

4. 以產品研發為中心，重組技術中心

在各部門中，研發部門起著決定市場競爭力的核心作用，必須施以非常之法，讓技術部門起到“火車頭”的作用。

經過深思熟慮，徐留平重組有著67年歷史的一汽技術中心，設立集團直屬的研發、造型、新能源、智能網聯4個研究院，要求盡快實現在新能源和智能網聯方面成為行業領先的目標。

一汽設立了研發總院和造型設計院，強化紅旗產品的開發。同時，一汽還將整車開發業務下沉到了奔騰事業本部和解放事業本部，形成研產銷一條龍的體系，強化市場需求的快速對應。

在研發體系日常運營上，一汽以產品研發為中心，把崗位向能創造核心價值的技術崗位傾斜，大大提升了研發人員的工作積極性，有效推動了研發實力提升。此外，應對新技術的發展趨勢，一汽還特別設立了新能源開發院、智能網聯開發院，專注于新技術的開發研究，以支撐“行業領先，進入國內該領域第一陣營”的愿景。

在一汽新能源開發院電機電驅動所所長趙慧超看來，“在這次改革中，集團對新能源體系特別重視，這讓我們的價值得到了體現。一汽從來不缺技術，缺的是堅決的執行和從上到下思想統一、目標一致”。他認為，這次改革對新能源業務發展而言，是一個非常積極的開始。從市場角度講，新能源已經進入了井噴期，必須迅速地集中精力占領市場。“我相信機制改革以后，一定能迎來新能源事業發展的高峰期”。

機構的重組使一汽能更好地配合品牌快速發展的需要，更加適應發展趨勢和市場競爭的要求，也帶來了企業發展的專業化和效能化。

5.全體起立 競爭上崗

“全體起立，競爭上崗；雙向選擇，權責對等；量才錄用，寧缺毋濫；公平、公正、公開；黨管干部與市場化機制相結合”，徐留平剛上任不久，就對一汽的人事制度進行改革。

“人事調整時間非常緊湊，半夜我們都在徐留平董事長門口排隊等待匯報工作。之所以動作要快，是為了盡量避免外界干預。”一汽集團內部人士說，很短時間內，一汽對集團職能部門、研發板塊、紅旗工廠、奔騰事業本部等多個核心業務板塊的負責人進行調整，共涉及28個部門的一把手，累計涉及各部門共計8000余人員崗位的調整。

之所以如此大動干戈地進行人事和組織架構調整，是因為改革最終要落實到人。

為了重振一汽、復興紅旗，徐留平在全行業開始“挖人”補位，不論是競爭上崗還是引入外援，目的都是為了提高效率。在經過多番組織機構和人事調整以及競聘和外部引援后，一汽集團目前的人事框架調整確實已經初步完成。

一汽智能網聯開發院智能研究所所長王超總結這次人事改革有三個顯著特點：規模大、范圍廣、影響深。全員競聘讓每名員工都身臨其境參與改革，重新審視自身崗位價值。更重要的是，改革打破了很多人頭腦中殘存的國企“大鍋飯”和“鐵飯碗”認識，讓競爭上崗成為普遍共識。

此次改革最大的作用，就是將各類人才從過去的體制中解放出來，實現了人盡其才，才盡其用。針對員工普遍詬病的“四不——不思進取、不接地氣、不抓落實、不敢擔當”現象，一汽開出了“四能——干部能上能下，薪酬能增能減，員工能進能出，機構能增能減”的藥方。按以往經驗，員工從進入企業到走上高級經理崗位，最快需要16年，而這次改革讓很多優秀人才在競聘中脫穎而出，創造了工作9年的優秀員工就走上高級經理崗位的紀錄，走上處長崗位最年輕的二級經理已是1985年底出生的。干部年輕化在這次改革中得到了實現，一汽中層干部平均年齡下降了5歲左右。

寫在最后

一汽集團的核心工作是紅旗品牌的振興，而實現這一目標的關鍵則是改變機制、提高效率。目前，一汽集團改革的方向是用戶導向、市場導向和產品導向，而這種思維方式的改變，直接帶來整個產品開發體系的變化。古語云：“不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。”在日積月累的細微變化中，一汽集團正在抽絲剝繭、化蛹成蝶。讓我們拭目以待。