SaaS 企業如何復制銷售？

作者/嚴國新

(相關資料圖)

圖/壹覽商業

銷售業務并不等同于銷售人員，銷售業務本質是商業。

最近半年，我在和眾多 SaaS 創業者交流中，被反復問到關于“銷售復制”的話題。公司為了實現每年銷售業務的增長，通過銷售復制人員擴編是一個重要途徑。

其實，常規的方法大家都知道，比如，首先要基于人才畫像招募優秀人才；其次要有標準作業流程，并做好過程管理；最后，管理者要做傳幫帶，并陪訪銷售拿結果等。可是令創業者困惑的是，該做的動作都做了，但結果還是不理想。

原因歸結為：一是銷售新人存活率很低，二是新人的成長周期非常長。總之，最后每年下來，扣除銷售老人自然留失后，銷售團隊有戰斗力的人員并沒有有效增長。

進一步和創業者探討后，我發現這背后的主要問題是，大家把銷售業務的復制，簡單地等同于了銷售人員的復制。

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什么是銷售業務

銷售業務并不等同于銷售人員，銷售業務本質是商業，商業要回答諸如以下問題：我們的客戶是誰？我們為客戶提供的獨特價值是什么？客戶為什么選擇我們？公司的商業模式是什么，我們用什么方式實現客戶價值？

商業是一個系統，它由眾多要素組成，包含客戶、市場、產品、競爭、戰略、銷售、客戶成功、技術、資本、財務、組織等。業務的推進和落地，也是商業多種要素的有機組合與實現。而銷售人員只是銷售要素里面的某一模塊，在沒有充分考慮整體商業要素的情況下，單純地從銷售人員入手做復制往往收效不佳。

為此，我們要厘清業務的規律與特性，然后再探討銷售如何復制。

02

復制是有前提的

SaaS 業務的打法，是要先有產品，再做驗證，最后做復制。在復制之前要完成產品與市場的匹配 (PMF)，產品與獲客渠道的匹配 (PCF)，并通過嘗試性復制，將銷售模型、客戶成功模型、財務模型等商業前提進一步驗證和完善后，才是真正進入到復制階段。

如果 SaaS 業務沒有完成商業要素的復制前提，就快速地做銷售人員復制，只會徒勞無功、適得其反。

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阿里鐵軍早期的考驗

即使是阿里鐵軍在業務模式早期階段，同樣面臨著眾多生死考驗。作為阿里鐵軍的初創期銷售，我是 2002 年 2 月作為新人加入阿里的，在“讓天下沒有難做的生意”的使命感召下，滿懷信心地奔赴市場前線，逐一敲開制造業工廠的大門做推銷。

可當時市場對我們的接受度非常低，在外貿出口領域，公司品牌缺少影響力，產品營銷模式也缺少成功案例，業務的開展異常艱難。最終按年度來看，非但沒有實現馬總所期望的“讓銷售新人快速地成長起來”，反而是我們的銷售人員離職率高達 80%，真的是血肉長城、戰況異常慘烈。

而這背后的事實是，那個階段我們的商業模式尚未跑通、相關商業要素前提并未完成。我們發展的意愿是美好的，但商業規律對每個創業者都是公平的，在沒有完成考驗前都是無法快速躍進。

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銷售兵法的緣起

SaaS 創業是一個長期主義，其中涉及公司在眾多商業要素方面的組合和競爭，而作為 to B 領域從零開始發展，到如今近 180 億元營收的中國供應商業務，依然是中小企業客戶的銷售標桿，有很多價值值得 SaaS 創業公司從中汲取。

坊間已有很多介紹阿里鐵軍的書籍，涉及銷售、管理、組織等層面，讓大家對阿里鐵軍有很多了解。今天，我們想著借助崔牛會平臺，從商業的視角切入剖析銷售業務，深入闡述阿里鐵軍從初創、復制到規模化各階段的實戰，系統展開所處的環境、遇到的挑戰、曾經踩過的坑，以及形成的本質思考和最終突破性的打法。

我們相信，這將幫助創業者更好地理解銷售業務的本質，能夠更好地基于自身的業務發展階段，去做好相應的商業要素組合，從而實現業務不同發展階段的跨越。

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銷售兵法的受眾

第一類是 CEO。

SaaS 創業 CEO 很多都是產研出身，要從產品技術思維升級到商業業務思考，有非常多的模塊認知要補充，而其中 to B 業務銷售/商務又恰是其中的核心驅動力。有句話叫“CEO 可以不做銷售，但必須得懂銷售”。這是幫助 CEO 更好地理解商業與銷售業務。

第二類是銷售一號位，銷售總監或銷售 VP。

銷售一號位要在不確定環境中拿確定性結果，時間緊任務重。同時，銷售一號位是市場銷售領域出身，對創業過程中商業全要素的盲點不少，盲點越多業務卡點就越大，所以銷售一號位要上到商業看全局，才能下到銷售拿結果。

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內容模塊和結構

銷售兵法分為三大模塊，分別是初創、復制、規模化。

初創模塊重點闡述定位和驗證業務模式，復制模塊詳細解讀銷售業務如何復制，規模化模塊介紹銷售體系的建設、第二增長曲線的打造。

每個大模塊會分多個章節來闡述，章節結構由商業理論、鐵軍實踐、落地方法、 SaaS 行業挑戰探討四個部分組成。我們將每周分享一個章節。

注：阿里鐵軍的中國供應商產品，是 B2B 國際平臺的會員服務，主要為外貿類企業提供海外營銷服務。產品客單價五萬左右，采取的是訂閱制模式按年續費。